课程: 引领变革
传达坏消息
很遗憾，并非所有变革都是令人愉快的。 有时变革涉及一家店面，或是终止某个受欢迎的产品。 有时会涉及收购另一家企业，而这可能导致裁员。 即使变革带来消极影响， 你仍可以发挥重要作用帮助员工顺利完成变革。 我们来看一看，当你必须引领员工完成消极的变革时， 整个过程会有怎样的变化。 你还是使用本课程中介绍的五阶段变革模型。 模型的大部分内容依旧适用，只需进行以下调整。 第一，需要更高级别的隐私和保密水平。 这会改变谁来参与和他们如何参与。 使用本课程介绍的一些标准 来挑选具有适当技能和特点的人来引领变革， 这一点仍然很重要。 第二，由于你必须限制来自他人的意见， 这意味着领导团队必须加倍努力评估变革后果。 你要考虑行动的多米诺效应， 你的“未来之轮”活动会变得更重要。 例如，如果你将预算削减 20%， 可能导致的第一级结果是降低招聘需求， 第二级结果是缩减招聘团队， 可能还导致第三级结果：损坏你找到最佳人才的能力。 第三，你还可能必须改变透明度，关起门来完成所有工作。 只在实施时才宣布变革。 也就是在宣布时你不能三言两语，而是要深入解释商业理由， 说明决策是如何制定的以及参与人员有哪些。 让员工有时间反复思考他们需要处理的信息。 如果可能，让员工在大或小的团体里， 或是私下消化信息并做出反应。 第四，在没有太多人员参与的情况下发生重大变革时， 请准备好迎接更多阻力。 虽然你可能在规划阶段绕过了处理阻力的问题， 但员工还是要经历变革曲线。 这个宣告是一件令人震惊的事情， 因此他们对变革的回应会掺杂震惊、 焦虑、悲伤和愤怒等情绪。 如果你给他们时间和空间来消化感受， 这将有助于员工顺利经过曲线上的各个阶段。 如果你想要催促或压制这一过程，反而会延长它。 你还可能会损害融洽关系或信任感。 第五，比以往任何时候都要记住习惯的力量。 你仍要员工改变行为，因此你要想办法来支持这种变革。 向他们提供实现转变所需的信息、培训和练习。 记住，还是需要重复 40 次才能成为习惯。 不要吝啬你的耐心和同理心。 行为转变与经历变革曲线可能会同时发生。 因此，你要肩负双重责任，既要帮助员工应对情绪变化， 也要帮助他们培养新习惯。 第六，不要分次宣布坏消息来减轻打击。 如果你知道需要削减 20% 的预算， 不要先告诉大家要削减 10%， 6 个月后再说还要削减 10%。 这会让员工经历两次变革曲线，还会严重损害信任感。 他们会好奇接下来发生什么，并开始预测更多坏消息。 他们可能会开始感觉各种末日到来的迹象。 请记住，当人处于压力之下时，会开始想象更糟糕的情况。 这会导致员工离职，因为他们开始寻求更稳定和可预测的环境。 许多企业就这样失去了优秀人才， 因为他们误解了员工寻求稳定性的决心有多大。 第七，必要时咨询法律顾问，听取他们的建议。 一些变革会涉及到法律事务，比如裁员或收购。 另一个例子是变革涉及到以工会为代表的团体。 这类变革在时间安排、沟通和文档记录方面都要做到非常精确。 最后，不要期望员工给你带来安慰。 我知道对于那些必须去宣布坏消息的领导者来说，这真的不容易。 没有哪个领导者愿意去实施明知会伤害他人的变革。 但这是每个企业都要面对的现实，有时候，必须做出艰难的选择。 当你是领导者时，你需要以专业、恰当的方式来应对这些挑战。 你可能因为必须实施这种变革而感到沮丧， 但千万不要期望员工能让你感觉好一些。 他们有权利感到不安，他们会对你有所抱怨， 并不是他们不尊重你，这只是人的本性， 不要认为这是针对你。 但在这些充满挑战的时刻，你一定要照顾好自己。 别忘记寻求家人朋友以及其他参与变革的领导者的支持。
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